Als HR-directeur bij internationale chocoladeproducent Barry Callebaut, liet Auralie Blauwbloeme een nieuwe wind waaien door de HR-strategie van het bedrijf, met focus op meer flexibiliteit op alle fronten. Welke strategische uitdagingen krijgt ze voor de kiezen? En welke antwoorden heeft ze klaar? Een inkijk in het HR-beleid van een van ‘s werelds grootste chocolatiers.
Drie jaar geleden trok Auralie Blauwbloeme de poort open bij Barry Callebaut. Eerst als HR Business Partner, voor ze in 2023 HR-director werd voor België en Nederland – goed voor zo’n 2.000 medewerkers verspreid over 8 locaties. Als schakel tussen de business en de workforce hopt ze van vestiging naar vestiging, of leidt ze haar hr-afdeling vanuit het hoofdkwartier in Wieze.
Met een Master in de Toegepaste Economie op zak, schaakt ze moeiteloos mee met het management over financiële en strategische kwesties. Overtuigd van het strategisch belang van flexibel werken, zet Blauwbloeme sinds 2024 als HR Director onder meer de lijnen uit van een nieuwe retentie- en employer branding-strategie. Wij peilden graag naar haar uitdagingen en aanpak.
Welke strategische uitdagingen belanden wekelijks op jouw bord?
"Heel wat, en die kunnen ook nog eens heel verschillend zijn. Je moet als HR Director van allerlei markten thuis zijn: acquisities stroomlijnen, het comp & ben-beleid mee uitstippelen, initiatieven rond employer branding, retentie van medewerkers, … maar ook je weg kennen in stakeholder management, overleggen met vakbonden, of regelmatig management meetings bijwonen.”
Welke springen momenteel nog het meest in het oog?
"Het strategische aspect van HR ligt voor mij vandaag voor een groot stuk bij talent management: rekrutering, employer branding, engagement, en de retentie van medewerkers verhogen door werk flexibeler te maken. Hoe kunnen we een aantrekkelijke werkgever worden? En hoe houden we medewerkers aan boord door werk flexibeler te maken? Dat zijn hot topics.
Vanuit het senior management is er veel aandacht voor het upskillen en reskillen van onze mensen. Het doel is om mensen klaar te stomen voor de toekomst, zodat ze in staat zijn om ooit een andere invulling aan hun werk te geven. Maar ook: hoe weten we of mensen klaar zijn om nieuwe skills aan te leren? Wat hebben ze daarvoor nodig? En hoe kunnen we hen dat geven?”
Wat zijn de krijtlijnen van dat vernieuwde retentiebeleid?
“Die strategie bestaat uit twee componenten: de flexibilisering van de verloning, en van de job op zich. De grote strategische uitdaging daarbij is: hoe kunnen we er, samen met de sociale partners, ervoor zorgen dat mensen op een meer wendbare manier kunnen werken zonder dat onze business in het gedrang komt? De productielijnen moeten natuurlijk wel blijven draaien.
Wel hebben medewerkers bij ons de kans om hun ontwikkeling zelf te sturen, en om nieuwe mogelijkheden te ontdekken binnen de organisatie. Niet zelden gebeurt het dat mensen die ooit een keuze maken, tot nieuwe inzichten komen zodra ze effectief de job uitvoeren. Zij willen dan graag iets anders proberen, en wij willen ze de kans geven om effectief de switch te maken naar een nieuwe job. Op die manier willen we talenten langer bij ons houden.”
Hoe zorg je ervoor dat mensen nu wel op de juiste plek belanden?
“Een traditioneel groeitraject gaat vaak zo: je klimt op binnen een bepaalde afdeling, je wordt eerst manager en later manager van een grotere cluster. Wij zien ook vaak verschuivingen die minder voor de hand liggend zijn. Bijvoorbeeld: van sales naar logistiek of van finance naar human resources. Of mensen van HR die een positie opnemen in het algemeen management.
Je plek vinden verloopt hier vaak niet via geijkte paden. Veel hangt af van wie je bent als persoon. Wij kijken naar de sterktes van de medewerker, eerder dan naar kennis. Is er een match met de rol die we zoeken, is het leervermogen er en kan hij of zij de job aan, dan is het een go. Het is eigen aan ons bedrijf en we zetten daar ook op in. Al werkt dat niet voor iedereen.”
Op welke realisatie ben je na één jaar als HR-directeur het meest trots?
"Mijn samenwerking met de vakbonden. Vroeger was dat niet echt een partnership, maar eerder een wij-zij-verhaal. Omdat we dezelfde belangen hebben, wilde ik vooral samenwerken om ervoor te zorgen dat we een financieel gezond bedrijf hebben, waarin mensen zich goed voelen, zich kunnen ontwikkelen, kunnen groeien en correct betaald worden.
Het afgelopen jaar hebben we sterk gefocust op onze relatie. Wat is ons gezamenlijke doel? En op welke manier gaan we dat samen onderbouwen? Met succes. Dat is gebeurd in wederzijds vertrouwen, en daar ben ik trots op. En op mijn team, want ik doe dat natuurlijk niet alleen. Ook zij springen met veel enthousiasme én met glans mee op elk project dat op hun pad komt."
Welke strategische uitdagingen voorzie je in de toekomst?
“De voorbije jaren heeft de organisatie al grote stappen gezet op het vlak van digitalisering en automatisering van de HR-afdeling. Waar we nog in moeten groeien, is de rapportering van onze data. De diepgang van onze data-analyse is, zoals in veel bedrijven, nog relatief standaard. Een meer datagedreven HR-strategie ontwikkelen, staat dan ook hoog op onze agenda.”
Welke do’s en don’ts kan je nog meegeven aan onze lezers?
"Don’ts? Ieders aanpak is anders, maar hier toch eentje. Als HR-director zie je dagelijks heel veel vertrouwelijke informatie, denk aan de lonen van alle medewerkers, of de voordelen die in hun contract staan. Wat je beter niet doet, is de reflectie op jezelf maken. Die fout heb ik ook ooit gemaakt. Daar word je niet gelukkiger van en je hebt daar ook geen enkele impact op.
Do’s, en zeker het begin van je carrière: veel luisteren, proberen zo veel mogelijk kennis te verzamelen en ervaring op te doen, om jezelf op die manier een zo breed mogelijke basis te geven. Bepaal pas dan in welke richting van human resources je precies uit wil. Kortom, probeer met een open geest te proeven van diverse domeinen, bouw aan je netwerk, en leer continu bij."
We gingen in gesprek met 4 top HR-managers over de skills van morgen!