Stel: een medewerker komt afspraken herhaaldelijk niet na. De leidinggevende merkt dat het team daar last van heeft, maar stelt het gesprek uit. Wanneer de situatie begint te wegen, klopt die bij HR aan. Of de HR-businesspartner het gesprek kan voeren?
Een begrijpelijke vraag. HR heeft ervaring met zulke situaties en kan helpen om het gesprek goed aan te pakken. Maar er is ook een andere vraag: hoe kan HR de leidinggevende ondersteunen om zelf die verantwoordelijkheid op te nemen?
Die rolverdeling kwam aan bod tijdens een expert table met acht HR-businesspartners, georganiseerd in samenwerking met Wundo. HR-professionals uit verschillende sectoren en organisaties gingen in gesprek over de betrokkenheid van HR bij beslissingen, het gebruik van HR-data en de samenwerking met leidinggevenden.
Een concrete aanpak bleef hangen: samen voorbereiden, de leidinggevende het gesprek laten voeren, ondersteunen waar nodig en nadien evalueren. Want HR hoeft niet elk moeilijk gesprek over te nemen om het verschil te maken.
Maak vooraf duidelijk wie welke rol opneemt
Bij een moeilijk personeelsgesprek begint een goede aanpak met een duidelijke rolverdeling. Wie benoemt wat er fout loopt? Wie verduidelijkt de verwachtingen? En wie volgt de gemaakte afspraken nadien op?
Bij gesprekken over functioneren ligt die verantwoordelijkheid in de eerste plaats bij de leidinggevende. Die kent het dagelijkse werk, ziet de impact op het team en moet ook na het gesprek met de medewerker verder.
HR speelt daarbij een belangrijke ondersteunende rol. Bijvoorbeeld door feiten en interpretaties uit elkaar te halen, de aanpak kritisch te bekijken en mee te denken over haalbare afspraken. Soms is het aangewezen dat HR mee aan tafel zit. Hoe groot die betrokkenheid is, hangt af van de situatie en de ervaring van de leidinggevende.
Belangrijk is dat de rolverdeling vooraf duidelijk is. Anders bestaat het risico dat HR automatisch overneemt zodra het gesprek moeilijk wordt. Dat zorgt niet alleen voor onduidelijkheid bij de medewerker, maar beperkt ook de groeikansen van de leidinggevende.
Zelfstandigheid vraagt voorbereiding en oefening
Van leidinggevenden verwachten dat ze moeilijke gesprekken voeren, is één ding. Hen voldoende ondersteunen om dat goed te doen, is iets anders.
Neem de medewerker die afspraken herhaaldelijk niet nakomt. HR kan samen met de leidinggevende bekijken welke concrete voorbeelden er zijn, wat de impact is en welk resultaat het gesprek moet opleveren. Gaat het om verwachtingen verduidelijken, achterhalen wat er speelt of afspraken maken voor verbetering?
Ook het gesprek zelf voorbereiden helpt. Hoe breng je de boodschap? Wat als de medewerker de feiten betwist, emotioneel reageert of in de verdediging gaat? Door die situaties vooraf te bespreken of te oefenen, wordt duidelijk waar de onzekerheden liggen.
Bij een eerste gesprek kan HR mee aan tafel zitten en ondersteunen waar nodig. Minstens even belangrijk is de nabespreking. Was de boodschap helder? Kreeg de medewerker ruimte om te reageren? Zijn de afspraken concreet en opvolgbaar?
Zo wordt een moeilijk gesprek ook een leermoment. Bij een volgende situatie kan de leidinggevende mogelijk al zelfstandiger optreden, met HR als klankbord.
Geef leidinggevenden de ruimte om hun rol op te nemen
Een goede samenwerking tussen HR en leidinggevenden volstaat niet als de organisatie die aanpak onvoldoende ondersteunt.
Wanneer managers vooral worden beoordeeld op productie, omzet of planning, dreigen personeelsgesprekken naar de achtergrond te verdwijnen. Ook het topmanagement heeft dus een verantwoordelijkheid: duidelijk maken dat medewerkers begeleiden bij leidinggeven hoort, en daar voldoende tijd en aandacht voor voorzien.
Daarnaast loont het om praktische werkwijzen samen met leidinggevenden uit te werken. Waar lopen ze vandaag tegenaan? Welke voorbereiding helpt? Wanneer is ondersteuning door HR nodig? Een eenvoudige leidraad die aansluit bij hun dagelijkse praktijk kan al een groot verschil maken.
Voor HR blijft het belangrijk om voeling te houden met die praktijk. Regelmatig overleg en aanwezigheid op de werkvloer helpen om signalen op te vangen en beter te begrijpen wat teams nodig hebben.
Dat sluit aan bij een bredere vraag die tijdens de expert table aan bod kwam: wanneer wordt HR betrokken bij beslissingen? Wie de dagelijkse uitdagingen van leidinggevenden kent, kan ook vroeger en gerichter adviseren over personeelsbezetting, vaardigheden en veranderingen binnen de organisatie.
Van tijdelijke ondersteuning naar blijvende versterking
Ook voor tijdelijke HR-ondersteuning en HR Interim Management ligt hier een waardevolle opdracht.
Een ervaren HR-businesspartner kan moeilijke gesprekken begeleiden, leidinggevenden coachen en helpen om duidelijke afspraken te maken over verantwoordelijkheden en opvolging. Zo biedt tijdelijke ondersteuning niet alleen een antwoord op de uitdagingen van vandaag, maar versterkt ze ook de werking op langere termijn.
Sta eens stil bij de laatste moeilijke personeelsgesprekken in jouw organisatie. Wie bereidde ze voor, wie voerde ze en wie volgde ze op? Als die verantwoordelijkheden niet duidelijk zijn, heb je meteen een concreet vertrekpunt.
Wil je de samenwerking tussen HR en leidinggevenden versterken? Bij Human Minds denken we graag met je mee.
