Charlotte Anselot klom op haar 37e op tot HR Director Benelux bij Allianz Partners, de grootste reisverzekeraar en reishulpverlener ter wereld. Wat betekent efficiënt leiderschap voor haar? Hoe pakt zij coaching op de werkvloer aan? En hoe stoomde ze zichzelf klaar voor een job als HR-director? Veel vragen, maar ook veel antwoorden.
Wat typeert jou het meest als hedendaagse HR Director?
"Ik ben een zorgzaam persoon en dat is ook mijn kracht als leider. Je zit in human resources voor iets. Daarnaast ben ik iemand die graag dingen faciliteert. Vroeger was de rol van HR vaak om te zeggen dat iets niet mogelijk was, bijvoorbeeld vanwege de sociale wetgeving. Dat is geen rol en al zeker niet die van een leider. Ik probeer een katalysator te zijn voor mensen en afdelingen. Tegelijk wil ik dat iedereen op de werkvloer zich goed voelt."
Ook ben ik erg ingesteld op transformatie. Ik wil voortdurend dingen verbeteren. En bij alles wat we doen, neem ik eerst de proef op de som: hoe brengt dit ons verder in de toekomst? Als iets onze toekomstdoelen niet dient, dan moet het veranderen. Nooit probeer ik iets als vanzelfsprekend aan te nemen, of zomaar te geloven dat wat we nu doen, de beste manier is. Dat kan soms stressvol zijn voor mijn team, maar zo heb ik me de job eigen gemaakt.”
Wat is volgens jou de absolute kerntaak van een hr-manager?
"Om de business beter te doen draaien. Door het team goed bij elkaar te houden, ervoor te zorgen dat interne processen top of mind zijn, en dat medewerkers zich veilig voelen. In een omgeving waarin ze de juiste balans kunnen vinden en zich persoonlijk betrokken voelen. Dat is zonder twijfel het belangrijkste aspect van mijn werk. Mijn doel is om echt samen te werken met het bedrijf en er mee voor te zorgen dat ze haar doelstellingen realiseert."
Hoe moeilijk is het als leider om de balans te vinden tussen de noden van medewerkers versus de doelen van de organisatie?
"Moeilijker dan vroeger. De pandemie heeft ook niet geholpen. Steeds vaker is er een discrepantie tussen de behoeften van medewerkers en wat de organisatie te bieden heeft. Daardoor moeten we steeds meer vragen van mensen beantwoorden en meer problemen aanpakken dan voor COVID-19. Beter nadenken over hoe we het evenwicht tussen die twee kunnen vinden, is dus een cruciale taak van elke hr-afdeling voor de komende jaren.
Toch ligt de oorzaak dieper. De waarde en de betekenis van werk is de laatste jaren veranderd. De grote meerderheid van de mensen wil vandaag liever meer tijd voor zichzelf, dan meer geld verdienen. Tien jaar geleden was dat nog andersom. Onze job is om de juiste balans vinden tussen wat werknemers willen, hoe de wereld evolueert en hoe we daarop moeten inspelen, en wat het bedrijf nodig heeft. Niet simpel in een war for talent."
Een studie van Gartner wijst uit dat bedrijven waarin de HR Director deel is van het managementteam, financieel beter presteren. Wordt de hr-afdeling beschouwd als een businesspartner binnen de organisatie?
"Er is nog veel werk, maar ik heb er vertrouwen in. De hr-afdeling speelt daar ook zelf een grote rol in: ze moet haar plek aan tafel verdienen. Dat een onderneming in dat geval beter presteert, verwondert me niet, want hr en de business kunnen niet zonder elkaar. Het gaat om de juiste balans vinden. Het management moet ons vertellen wat ze nodig hebben, maar het is ook aan de hr-afdeling om oplossingen te bieden waar ze zelf niet aan gedacht hebben.
Binnen die wisselwerking is het aan ons om flexibel en innovatief te zijn. En onszelf in vraag te stellen. Alleen zo kan hr actief deelnemen aan het succes van het bedrijf. Persoonlijk vind ik het geweldig om in de Raad van Bestuur te zetelen, ook al omdat ik zeer samenwerkende collega's heb. Toch heerst soms nog de indruk dat de hr-afdeling enkel moet uitvoeren wat Operations wil. Soms moet dat, maar ook hier is het opnieuw een kwestie van balans."
In welke mate heeft de COVID-crisis dat proces versneld?
"Dat was dan wél een positief effect van corona. Out of the blue heeft het de samenwerking tussen human resources en de business in grote mate versterkt en de symbiose versneld. Veel ondernemingen gingen inzien welke toegevoegde waarde human resources kan hebben voor de organisatie. Tegelijk was het een unieke gelegenheid om na te denken over nieuwe manieren van werken en hoe die beter tegemoet kunnen komen aan zowel de behoeften van medewerkers, als aan de business requirements."
Hoe waak je erover om de voeling te houden met de werkvloer?
"Kantoren genoeg, maar ik heb bewust gekozen voor een bureau op de werkvloer. Pas dan hoor en zie je wat er leeft. Als hr-manager probeer ik een granulair beeld te krijgen van wat mensen werkelijk voelen. Natuurlijk kan je een hr-strategie nooit reduceren tot het microniveau. Maar mensen observeren kan je wel helpen om beter tegemoet te komen aan hun noden. Het enige wat daar af en toe onder lijdt, is mijn eigen timemanagement.
Ook als volwaardige business partner moet je voor ogen houden dat het bedrijf meer is dan het management. Je mag niet in een ivoren toren zitten. Toen ik startte in mijn huidige functie, ging ik een halve dag naast een telefonist zitten en luisterde ik mee. Daardoor kon ik veel beter inschatten hoe de job werkt, wat het stressniveau is en waar een telefonist mee te maken krijgt. Door dat goed te begrijpen, wist ik waar te focussen en kan ik mijn werk beter doen. Denk maar aan de ontwikkeling van bepaalde hr-programma’s."
Hoe meet je de effectiviteit van managers en medewerkers?
"Leiderschap en KPI’s gaan niet altijd goed samen. Maar als puntje bij paaltje komt, benaderen we de business vanuit een hr-perspectief, dus kijken we vooral naar betrokkenheid. Dat engagement evalueren we dagelijks en in periodieke gesprekken, wat mij betreft idealiter om de twee weken of elke maand. We meten ook de productiviteit. Ik weet dat je dat in hr niet mag zeggen, maar dat doen we wel. Productiviteit is wat bedrijven doet draaien.
Naast betrokkenheid en productiviteit meten we ook de retentie, het verloop en werkverzuim van onze medewerkers. Het voordeel van deze KPI's is dat ze meetbaar zijn. Je merkt elke dag op de werkvloer hoe mensen zich gedragen. Je voelt aan wanneer de stemming goed zit of niet. Meetbare KPI's kunnen dan helpen om een persoonlijk aanvoelen al dan niet te bevestigen.
Om de betrokkenheid en tevredenheid van medewerkers op een meer structurele manier te meten, gebruiken we de WorkWell-index, die bevraagt hoe mensen zich voelen op de vloer. Dat doen we via een jaarlijkse enquête, maar we houden ook elk kwartaal de vinger aan de pols. Dat meten we bovendien per groep werknemers, en geeft ons toch wel een goed beeld."
Welke vorige jobs waren de beste voorbereiding op je huidige functie?
"Allemaal. Ooit ben ik begonnen in een verkoopfunctie. Daarna was ik actief als talentmanager en later als coach. Toen zei ik ook tegen mijn studenten: alles wat je vandaag doet, moet het doel dienen dat je daarna voor ogen hebt. Oké, misschien niet in het prille begin van je carrière. Maar de businesskant goed begrijpen, en weten wat er nodig is om een onderneming rendabel te maken, heeft mij in elk geval geholpen om een goede hr-manager te zijn."
Tot slot, welk advies heb je nog voor toekomstige hr-managers?
"Probeer eerst de noden en doelen van het bedrijf goed te begrijpen. En forceer onderweg geen enkel leerproces. Op dat fundament bouw je een visie en een vertrouwensstrategie, met alle factoren in rekening gebracht. Dat betekent: de werkvloer opgaan – ook al kost dat veel tijd – en actief kijken en luisteren wat er gebeurt. Alleen op die manier ervaar je pas écht de bedrijfscultuur. En oh ja: samenwerken, samenwerken, en samenwerken."
We gingen in gesprek met 4 top HR-managers over de skills van morgen!